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作者：杜娟、嚴樂
來源：海普睿誠律師事務所（ID：hprclaw）
目標公司的股權變更登記通常被視為并購重組類交易的重要節(jié)點，意味著并購方從對外公示效力的角度已取得目標公司的股權，享有股東權利。然而，取得目標公司的股權并不意味著實際上取得了目標公司的經(jīng)營控制權，只有完成目標公司管理權的全面移交、經(jīng)營權的有效掌握后，方可視為并購交易目的的最終實現(xiàn)。
交易實踐中，并購方通常會在合同文本中設置目標公司經(jīng)營管理權交割的條款，如印章、證照、合同文本、財務賬簿等的移交，但上述經(jīng)營資料的移交并不能完全等同于目標公司管理權的交割，在一定程度上，公司的經(jīng)營管理的移交核心在于人員管理的移交。
以下，通過兩則并購案例簡單闡述公司經(jīng)營管理移交的方式及重要作用。
案例一
融晟棉紡公司是一家生產型公司，擁有大型生產廠房及機械設備，但因產品設計及競爭力不足，出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績逐步下滑，市場競爭優(yōu)勢逐步降低。后，盛發(fā)公司通過股權收購，持有了融晟棉紡公司100%的股權，原股東依約移交融晟棉紡公司印章、證照、財務賬簿等經(jīng)營資料，盛發(fā)公司全面更換融晟棉紡公司董事會成員、總經(jīng)理及各部門負責人，但新進管理層進駐融晟棉紡公司后發(fā)現(xiàn)，該公司員工裙帶關系嚴重，下設三個車間負責人對新進管理層極為抵觸，并私下聯(lián)絡員工集體抵制盛發(fā)公司推行的管理模式，導致融晟棉紡公司在并購交易完成后較長周期內，無法恢復原有生產經(jīng)營活動，并購交易目的難以落地實現(xiàn)。
案例二
藍標公司擬通過股權收購的方式取得博杰廣告公司100%股權；交易前期，藍標公司經(jīng)盡職調查發(fā)現(xiàn)博杰廣告公司公司總經(jīng)理王某在該行業(yè)內有十余年工作經(jīng)歷，且下屬各部門負責人均由其長期培養(yǎng)升任，員工內部對其信任度高；故此，藍標公司在并購交易實施前，便與王某及其他各部門負責人分別簽署了《任職承諾書》，由各負責人承諾持續(xù)于博杰廣告公司任職不少于5年，同時明確了保密義務及競業(yè)禁止。股權交易完成后，藍標公司向博杰廣告公司委派執(zhí)行董事，選聘王某擔任公司總經(jīng)理，裁撤部分非核心部門，將新進管理層與原有管理層進行整合，并制訂全面薪酬績效獎勵制度，重塑企業(yè)文化氛圍，最終實現(xiàn)了博杰廣告公司經(jīng)營的平穩(wěn)過渡，經(jīng)營業(yè)績逐步上漲。
通過以上案例可見，在經(jīng)營管理權移交模式上，會有漸進式移交（案例二）與激進式移交（案例一）兩種移交模式。漸進式移交，意即通過對目標公司經(jīng)營管理權的逐步移交過渡，實現(xiàn)有序、穩(wěn)妥的移交；激進式移交，是指在并購交易完成后以徹底、果斷的措施完成管理權的移交，實現(xiàn)快速、高效的移交。通常目標公司為重資產型企業(yè)或并購交易核心目的在于獲取核心資產類交易中，對目標公司的移交宜采用激進式移交；而對于目標公司為輕資產型企業(yè)，特別是目標公司的主營范圍以技術研究、設計開發(fā)等以技術、專業(yè)人才為依托的公司，則更宜于采用漸進式移交。
激進式移交模式在實務操作方面難度較低，通過目標公司經(jīng)營管理人員的整體變更為手段，以目標公司經(jīng)營資料、管理文件的移交為核心，以《移交備忘錄》等文件為記錄載體，即可完成目標公司的整體移交。
漸進式移交模式的設計及落地的操作難度較大，需結合目標公司高級管理人員的管理能力、業(yè)務貢獻程度、與原股東的依附性等進行合理的崗位調整及權限設置。在此移交模式下，可注重以下環(huán)節(jié)：
1. 在進行目標公司盡職調查過程中，應重點關注目標公司現(xiàn)有經(jīng)營管理層及技術研發(fā)人員對目標公司經(jīng)營業(yè)務的影響程度，包括知識產權的歸屬問題、技術研發(fā)頻次及需求度、員工的招聘方式、主營業(yè)務開展對市場開拓人員的依附程度等等，以全面評估目標公司移交模式的方案設計。
2. 在與交易方簽署交易文件同時，需由待保留的目標公司核心管理層及技術研發(fā)人員簽署《任職期限承諾》、《競業(yè)禁止承諾》、《保密承諾》等配套法律文件，以通過承諾的約束方式，保證核心人員的穩(wěn)定性及對公司主營業(yè)務的影響。
3. 并購交易完成后，及時根據(jù)原有管理層人員的整體評估進行目標公司董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、財務負責人等核心崗位的人員架構、職責范圍、審議權限等方面進行調整，可選擇在既保持原有經(jīng)營管理順暢延續(xù)的同時，實現(xiàn)對目標公司重大決策事項的有效管理。
4. 如目標公司主營業(yè)務對核心管理人員、技術研發(fā)人員的依附性較高，也可在并購交易完成后，根據(jù)目標公司的經(jīng)營狀況考慮員工股權激勵，通過有效的股權激勵模式，賦能于公司原有員工，將既往對管理層的監(jiān)督管理轉變?yōu)楹献鞴糙A。
目標公司的移交關乎并購交易最終目的能否順利落地，漸進式移交與激進式移交并非相互排斥，也無明顯的優(yōu)劣差異，更多的需要依據(jù)交易目的及目標公司實際進行有效的選擇適用。
注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。
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