3月21日，中國(guó)奧園公布總部組織架構(gòu)調(diào)整，原「奧園地產(chǎn)集團(tuán)」和「奧園商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)」的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，由奧園集團(tuán)統(tǒng)一直管，由原四級(jí)管控調(diào)整為二級(jí)強(qiáng)管控

「分裂」多年的奧園地產(chǎn)終于官宣合體，與此同時(shí)，奧園內(nèi)部長(zhǎng)達(dá)五年的賽馬機(jī)制時(shí)代落下帷幕

郭梓寧退居幕后，放權(quán)奧園商業(yè)地產(chǎn)的投資與經(jīng)營(yíng)，郭梓文整合地產(chǎn)及商業(yè)，自此奧園集團(tuán)重回「有文無(wú)寧」的發(fā)展階段

NO. 1｜壹  賽馬機(jī)制

“賽馬機(jī)制”作為企業(yè)提高業(yè)績(jī)、激活效能的管理手段，在地產(chǎn)圈并不是什么新鮮事，早期萬(wàn)科等頭部房企就嘗試過(guò)

但是像奧園這樣兄弟之間各自成立平行公司相互競(jìng)爭(zhēng)的，還是比較少見(jiàn)

作為粵港澳大灣區(qū)四小龍之首的奧園，在2015年為了突破發(fā)展及規(guī)模瓶頸，郭梓寧在不占用集團(tuán)資源、土地、資金情況下，在內(nèi)部二次創(chuàng)業(yè)，成立奧園商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)

與胞弟郭梓文相比，胞兄郭梓寧更加激進(jìn)和遠(yuǎn)見(jiàn)

2015年伊始，拉開(kāi)了奧園地產(chǎn)集團(tuán)與奧園商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)相互拉鋸，內(nèi)部賽馬的帷幕。同時(shí)，在郭梓寧的引領(lǐng)下，奧園開(kāi)始多元化

自此「只識(shí)文，不識(shí)寧」的局面不斷被扭轉(zhuǎn)，而新成立的奧園商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)僅用了一年時(shí)間，就達(dá)成了銷售額50億的成績(jī)，而彼時(shí)奧園集團(tuán)也才突破150億

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，兩家集團(tuán)公司都是可以在同一區(qū)域拿地的，甚至是出現(xiàn)同時(shí)參拍一宗地塊的情形

明面上是賽馬機(jī)制，激活管理效能，但背地里暗流涌動(dòng)，內(nèi)耗不斷

根據(jù)年報(bào)顯示，2020年，奧園集團(tuán)錄得合約銷售額1330億元，但于此同時(shí)，負(fù)債也在高速增長(zhǎng)，國(guó)奧園規(guī)模快速攀升的背后，負(fù)債也在飛速增長(zhǎng)，目前有息負(fù)債也高達(dá)1100億元，踩中一條紅線，位居黃擋

從行業(yè)大勢(shì)來(lái)看，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)在不斷下降，“黃金時(shí)期”的房地產(chǎn)固然可以粗放式的闊規(guī)模，故賽馬機(jī)制行之有效

在平均利潤(rùn)率變薄的地產(chǎn)年代，這套機(jī)制明顯不匹配未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，未來(lái)房地產(chǎn)必將走向精細(xì)化管理，開(kāi)發(fā)商必須學(xué)會(huì)向內(nèi)部管理要利潤(rùn)

而顯然，奧園地產(chǎn)集團(tuán)與奧園商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)增加體系內(nèi)部的內(nèi)卷程度，消耗內(nèi)部資源，不利于精細(xì)化管理

NO. 2｜壹  下個(gè)目標(biāo)

把虛胖當(dāng)作成長(zhǎng)，是很多房企的切身之痛

奧園下一階段沖擊的絕不是“世界500大”，而是世界500強(qiáng)

同樣將沖刺世界500強(qiáng)作為下一階段目標(biāo)和口號(hào)的房企還包括越秀及旭輝

首先，越秀憑借堅(jiān)厚的國(guó)資背景，沖擊世界500強(qiáng)只是時(shí)間問(wèn)題

而旭輝憑借出色而穩(wěn)定的管理開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以及持續(xù)高質(zhì)量穩(wěn)定的發(fā)展，明顯態(tài)勢(shì)要優(yōu)于奧園

為了在一下論行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勝，奧園顯然明白，所謂革命，就必須先革了組織架構(gòu)的命。淘汰低效能組織，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)必須一陣見(jiàn)血

為此，奧園做了以下的準(zhǔn)備：

【 1 】 郭梓寧再次居于幕后，為集團(tuán)二級(jí)強(qiáng)管控組織架構(gòu)鋪墊和讓路，甚至是直接取消了區(qū)域組織，一步到位，旨在提高人均效能

【 2 】 從架構(gòu)上明確劃分開(kāi)房地產(chǎn)板塊和非房地產(chǎn)板塊，地產(chǎn)主業(yè)三大集團(tuán)劃分到「幸福生活板塊」，其余非房業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到新成立的廣東奧園悅康控股有限公司旗下

【 3 】 聚焦城市更新，確保未來(lái)三年公司通過(guò)城市更新轉(zhuǎn)化供貨1600億元，提高盈利水準(zhǔn)與平衡招拍掛效益（城市更新項(xiàng)目平均毛利率35%至40%，平均凈利率15%至20%）

【 4 】 破解大公司病，主動(dòng)求變跳出舒適區(qū)，強(qiáng)化有中國(guó)奧園、奧園健康、奧園美谷三家上市平臺(tái)，做好市值管理

積極組織重構(gòu)，向卓越管理要利潤(rùn)，掘金深耕已久的城市更新等藍(lán)海市場(chǎng)

是奧園下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略，也是為了沖擊世界500強(qiáng)的蓄勢(shì)！